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- 品號：3976588
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商品訊息描述
商品訊息特點
| 適用部位 |
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【菁炭元素】新一代可調式全彈力寬版升級束腹挺背美體護腰帶 (一件組)
材質：67%聚脂纖維+15%尼龍+8%橡膠絲+5%彈性纖維+5%聚丙烯
尺寸：請依腰圍尺寸選購
S (18吋~23吋) M (24吋~30吋)
L (31吋~36吋) XL(37吋~43吋)
產地：台灣
洗滌方式：
1.可水洗，需陰晾乾。
2.不可漂白、烘乾、熨燙、扭轉、刷子刷洗、直接日曬。
【菁炭元素】爆汗體雕運動護腰(一件組)
材質：尼龍、彈性纖維
★總組數：兩件組
◆審閱期退貨條件：除商品本身有瑕疵，染色牢度差、車縫不良、髒汙、破損或尺寸不符可退換貨外、
拆除或衣服經洗滌後即不可退貨。
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下面附上一則新聞讓大家了解時事
（中央社台北2日電）繼去年10月中共播出8集反腐記錄宣傳片「永遠在路上」後，中共中紀委再推出電視專題「打鐵還需自身硬」，包括朱明國、金道銘等落馬中共紀檢監察幹部將入鏡悔罪。
澎湃新聞引述央視客戶端報導，中共中央紀律檢查委員會宣傳部、中央電視台聯合製作的電視專題「打鐵還需自身硬」，3至5日每晚8時將在中央電視台綜合頻道首播。
報導表示，這個專題反映中共18大以來，紀檢監察機關「認真貫徹總書記習近平的指示要求，努力打造一支忠誠乾淨擔當的紀檢監察隊伍」。
報導說，專題共包括前廣東省政協主席朱明國、山西省人大常委會前副主任金道銘等10多個嚴重違紀違法的紀檢監察幹部，他們將「剖析自己違紀違法行為和思想蛻變過程，發人深省、令人警醒，有很強的警示和教育意義」。
專題共分篇，包括信任不能代替監督」、「嚴防燈下黑」、「以擔當詮釋忠誠」。報導說，專題攝製組先後赴15個省（區、市），採訪30多名紀檢監察幹部，拍攝了10多個案件。1060102
工商時報【莊富安】
以「眼光精準、膽識過人」著稱、向有「工具機產業併購大王」美譽的友嘉實業集團總裁朱志洋，從1979年創業以來，一路東征西討，現在其集團旗下工具機事業群在全球已拿下39個國際知名品牌、53處生產基地、分布在全世界10大機械製造國，這項讓台灣業界難望其項背的空前成就，為他贏得2016《安永企業家獎》的「國際縱橫企業家」獎，彰顯其數十年來經營企業的重大成就與不凡。
朱志洋自承獲得該獎並不覺得意外，但接著大會再選拔他為2016安永年度大獎得主，將代表台灣於今年6月赴摩納哥蒙地卡羅，與來自全世界60餘國家100多個城市的菁英得主共同角逐唯一的《安永世界企業家大獎》，象徵企業界最高榮譽的奧斯卡獎，他坦言競爭激烈，難度很高，仍會全力以赴，期盼能為台灣爭光。
掌握39個工具機知名品牌
細數朱志洋一手布建的企業王國，不含產業設備、PCB與綠能等事業群，單單工具機迄今在全球已掌握39個知名品牌，數量之多、行業用戶之眾，與事業體地域分布之廣，讓人眼花撩亂，且持續增加中，這樣大規模的收購工具機企業行動，曾讓部分不明究裡或眼紅其成就的工具機同業，私下批評他的行為是虛胖營收、為併購而併購。
這樣的看法並不公允，朱志洋早期收購的工具機企業或許規模較小，但隨著友嘉集團不斷壯大，晚近併購進來的企業很多都是在歐、美、日赫赫有名的百年歷史工具機品牌，例如工廠設在德國的Honsberg，品牌歷史有218年，為歐洲及全球歷史最悠久工具機品牌；美國SMS有162年歷史，為美洲地區歷史最悠久工具機品牌；日本池貝（IKEGAI）創立已127年，為亞洲最久遠工具機品牌；即使韓國的DMC也有72年品牌歷史，是當地最老牌工具機廠商，總計友嘉集團旗下39個工具機品牌歷史總和超過3,000年，也讓友嘉FFG集團的工具機事業群總合營運實力晉升全球前三大，要追上日商DMG-MORI、MAZAK指日可待。
看收購標的 自有一把尺
再就收購標的物來看，要不要買？為何而買？朱志洋心中自有一把尺，不會隨別人起舞。從近10年來他所併購的重要企業來看，一定是對方在技術上有高超之處，或在歐美日等重要市場有久遠的商譽品牌價值，或在經營綜效上有尚未完全發揮之處，且鎖定的就是工具機與自動化行業，不做他想，且事先做好調查，所選的一定是行業中的「重中之重」，例如汽車產業中最要的是發動機（引擎）、變速箱與曲軸等三大系統件，每個系統件所需的工具機設備，全球都各有三大廠商在生產，該9家廠商分布在德、義與瑞士，其中MAG（發動機）、BOEHRINGER（曲軸）、MODUL（變速箱）等3家已被朱志洋併購。
除了買技術、買品牌與買通路外，在朱志洋眼中，併購企業的行為也被視為是「買客戶」，不能躁進。朱志洋常碰到的例子是，一旦收購行動成真，被併購企業的競爭對手通常會在市場放出耳語打擊中傷，傳友嘉集團進駐後，為求營運績效會把原先經營團隊主要成員換掉，為求降低成本一定會犧牲品質，公司技術能力會因此下降，售後服務也跟著做不好，來動搖客戶信心，趁機搶奪市場。因此，朱志洋一定會親自拜訪被併購對象的大客戶，向對方提出「併購後不會不好，只會帶來更高的利益」的相關說明，如果對方仍不支持此項併購行動，那寧願不要冒險。
在財務風險評估上，朱志洋強調現金流的重要性。例如被併購公司每年虧損1,000萬歐元，其中300萬歐元來自折舊費用，那就要考慮友嘉進駐後，能否把這700萬歐元討回來，讓現金流轉正。包括透過友嘉全球採購體系，能否降低被併購公司原物料與零組件採購成本？被購併公司管銷費用管控是否還有改善空間？能否循友嘉全球銷售通路，為被併購企業找到新市場，增進營收與獲利能力。
財務評估 最重視現金流
朱志洋認為，併購一家企業與其看它的淨值、土地廠房價值，不如看它的現金流能否起死回生；應收帳款、存貨能否收回與變現，如果做不到，就縮手不要碰。
朱志洋布局全球，目光深遠，其「快狠準」的行事風格，讓人擔憂旗下員工能否跟上他腳步？朱志洋坦言，好的人才培養不易，尤其跟在他身邊的幹部，隨著他征戰全球的步伐越跨越遠，沒有一個不辛苦，但他們卻有機會銷售到動輒數千萬元，甚至數億元台幣的機械設備合同案，或者能與被友嘉併購的歐洲知名工具機廠R&D團隊面對面，協同設計最高檔的工具機，創造更具市場競爭力的產品，大幅提升視野與格局，由此獲得的成就感與尊榮感，絕對不同凡響。
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